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互联网+融合诞生新力量
时间:2024/04/29 作者: 新闻中心

  “未来已经来临,只是尚未流行。”科幻作家威廉·吉布森的这句话,放在今天似乎再合适不过——面对“互联网+”的时代,我们都可以变成先知,以自己的亲身感受,来给未来流行度一个预判。

  互联网时代,它所特有的“网”罗人心的力量已经给了诸多传统行业一个“下马威”。互联网+商业、互联网+医疗、互联网+教育……当网络重新解构了过去的组织架构、社会结构和社会关系,“互联网+”的无限可能性和创造价值的无限增值空间,也让人神往。今天,我们处于一个需要转型的时代,从工业文明走向信息文明,“互联网+”对我们的企业究竟会产生什么样的影响?我们要不要这个“+”?怎么正确做加法?且听复旦管理学家圆桌谈。

  刘杰:整个人类社会或者是商业活动,**基本的就是信息交流,互联网实际上改变了我们**基本的信息交流。

  有了互联网以后,**根本的改变就是去中心化,原来大家都知道企业以产品为中心,市场以企业为中心。而在网络上,任何一个消费者个体和企业一样,都是一个终端,是平等的了,所以这样就出现了去中心化的概念,市场也就由原来的产品导向,变成了现在的用户导向。

  记者:怎么来看“互联网+”和“+互联网”的区别?由此引发的战略思考有何不同?

  芮明杰:“互联网+”和“+互联网”的问题,从战略上来考虑,无非是一个从左到虚实结合,一个从右到虚实结合。我们正真看到两者**终的融合,是形成一种新业态、新模式,甚至形成一个新的产业。所以,研究“互联网+”或“+互联网”,**终都是从虚实结合、融合的方面出发,探讨新业态、新模式、新产业怎么样产生、如何运作。

  刘杰:我认为,“互联网+”和“+互联网”是两个阶段。“+互联网”是**个阶段,我们很多企业是用IT技术,比如ERP、电子商务等这样一些应用来提升公司的运营效率,降低企业的运作成本。到了第二阶段,也就是现在的“互联网+”,就应该是用户思维、用户导向了。因为互联网去中心化了,这个理念非常重要。

  经济学家以前总是引用德鲁克的话“企业的目的是创造客户”,随着网络的发展,企业应思考用户**终需要的是什么?他们不再满足于公司可以提供的一个产品,或者某种服务了。企业应该站在用户的立场上去思考,客户在这样的领域里面,在所有业务层面,他们要哪些产品、服务?

  所以我们得出**个结论,“互联网+”时代采用的是用户思维,既然是用户思维,必然会出现很多企业做业务的时候做跨界跨业:用户不是简单要你一样东西,企业一定思考,用户希望用这样的产品干什么?

  记者:现在但凡是传统企业“触网”,言必称“互联网+”?那么,现下哪些所谓的“互联网+”是虚炒的“互联网+”?真正的“互联网+”应该具备什么特征?

  钱世政:“+互联网”是把互联网当成工具,用来提高效率,而“互联网+”是把互联网当成生产力。

  我举个例子来说什么是真正的“互联网+”。在美国,好多企业在造车,通用汽车造车造了那么久,市值仅为2780亿美元。但硅谷的特斯拉、谷歌的无人驾驶项目,目前投资界给出的估值已经高得无法想像。为什么?因为通用还只是把互联网当工具,比如采购原材料是简化流程,网上订购汽车是提高效率。但是,谷歌的无人驾驶是把“互联网+”当成了生产力。这怎么讲?

  美国的一位投资者告诉我,美国有1.2亿人出行开车,试问如果能实现无人驾驶,这些人每天能节约多少时间?创造多少价值?他们能够在车上玩游戏、购物、看视频、开会……汽车变成了一个物联网的终端,它所创造的价值就很清晰。所以为啥说谷歌的无人驾驶汽车是“互联网+”的典范,谷歌**大的资源是数据处理能力,汽车是“互联网+”的一个产品,谷歌造汽车,是通过数据挖掘,造出了颠覆性的产品。

  这样看来,现在很多企业做的还只是“+互联网”的事情。我认为,“+互联网”和“互联网+”好比1.0版本和2.0版本,我们企业还要从1.0做起。无论是“+互联网”还是“互联网+”,共同的应该是网络思维,它应该具备三个特征:一,要利他;二,要把自己的东西变成平台,形成“你中有我,我中有你”的情况;三,要把跨界跨业变成现实。

  刘杰:互联网本质上虽然是一种技术,但是由于“摩尔定律”(即计算机的计算功能每18个月翻一番)和“麦特卡夫定律”(即网络价值同网络用户数量的平方成正比)的存在,互联网的渗透性非常强,以至于社会、经济和生活等都可以感受到互联网的存在。如果我们只是把互联网用来加强、固化企业原有的模式,比如传统的出租车公司仅只是应用互联网对出租司机加强管控,或者甚至只是将公司的名字改为与互联网有关,等等,这些都是虚炒的“互联网+”。

  芮明杰:“互联网+”与“+互联网”是两个不同的概念,传统企业“触网”实际上大部分都是“+互联网”,而不是“互联网+”。无论是“互联网+”,还是“+互联网”都可能仅仅是一个概念,真正的“互联网+”或“+互联网”应该是企业的自发行动。

  所以,绝对不能盲目看“互联网+”或“+互联网”,企业要认真研究怎么个“加”法,通过“加”,是否创造了新的业态、新的商业模式,是否创造了新的产业,企业要投入多大的资源,是不是能够与网络公司合作……诸如此类。

  我个人认为,所谓真正的“互联网+”或“+互联网”,判断的标志有三个:一,是否通过“加”导致产业的融合、产业的跨界,并可能会产生有巨大市场需求的新产品新服务。二,是否通过“加”导致信息技术与制造或服务技术的融合,由此产生满足那群消费的人消费新需求的新技术、新业态。三,是否通过“加”促进产业融合后的产业创新,导致符合人类社会未来要求的新产业诞生。

  黄丽华:我觉得有三类。**类,是以BAT为代表的互联网公司。他们掌握了互联网的优势,不管是流量的优势、社交网络的优势、还是交易的优势。今天,BAT们的这些优势已经转换成巨大资源,即海量的消费数据。有了这些消费数据,理论上来讲他们能够跨界到任何一个行业。所以,今天的BAT有机会成为各行各业“门口的野蛮人”,一旦进入到新的领域,就会催生出一种新的业态或新的模式。

  第二类是行业的**企业、或具有线下实体资源优势的企业。因为他们有资源,特别是长期积累起来的行业知识和线下市场资源。如果对互联网研究比较透彻的话,这一些企业可以通过线下的资源,再加上其他资源的注入,成功开发出“互联网+”的产业服务平台。

  比如说海尔,今天的海尔正在进行“互联网+”转型,海尔不只是在建设互联网金融平台,基于海尔线下的产品、市场和人力资源,海尔还在建设互联网制造平台、物流平台、产品设计平台、智能家居平台、小微客户服务平台等,还有可能会出来其他一些“互联网+”的服务平台,包括基于云计算的IT和数据服务平台等。

  第三类主导者,我觉得应该是政府,政府要实现公共服务均等化,但信息、资源、服务能力还有瓶颈,“互联网+”、或者是互联网给了我们这样的优势和机会,如果政府主导提供跟民生有关、跟企业主体有关的公共服务,我相信会有大量的平台出来。当然这类的“互联网+”公共服务平台的建设路径、运作机制和模式会有一些特殊性。

  钱世政:工业化时代兼并收购理论太多了,比如把外部交易变成内部交易,能够更好的降低交易成本。比如托宾的Q值理论告诉我们,当市值和账面净资产发生倒置,发现价值被低估,你就可以去抄底。比如税收理论告诉我们,一个亏损的公司就是一个避税的“防空洞”,所以亏损的公司也有价值,诸如此类。可是进入到今天的“互联网+”的时代,我们兼并收购是为了什么?

  先来举一个例子,上海钢联,这是家做钢贸的企业。我们都知道钢铁贸易企业最近一段时间成了“重灾区”,可是这家企业不仅上市,而且市值冲百亿。

  靠什么?就是平台。为什么它能赚钱?如果仅是个平台,总有一天要被人复制,你必须在平台上不断衍生出新功能。上海钢联是怎么做的呢?既然要买钢材,钢材是没法用顺丰快递送的,因此就需要有第三方的特殊物流与仓储。还有,钢铁价格现在被严重低估,但谁能保证未来十年钢铁还是这个价呢?锁定价格,就要有期货产品,由此把期货变成牟利工具,那就是期权。这样一来,兼并收购期货公司……一路兼并,公司延伸成一个汇聚钢铁贸易各种相关服务的大平台。

  从钢联的例子能够准确的看出,互联网时代,企业兼并收购**大的价值,不是传统的抢客户、抢技术,而是借机进入一个新的行业,也是所谓“跨界跨业”。

  再举个例子,从支付宝里衍生出来的余额宝,余额宝是啥东西?马云收购了中国基金业中排名第58名的天弘基金,然后在余额宝中嵌入一个货币基金。这样跨界之后,天弘基金的收益当时一路飙升,超过了8%,让所有阿公阿婆都耐不住,当了存款运输员,从银行手里搬到它的手里。这就是“跨界跨业”的魔力。

  互联网下兼并收购还有一个特征——“羊毛出在猪身上”。去年年初,世界上**大的社交网站脸书收购了一个即时通讯软件whatsapp,花了190亿美元。为什么收购它?因为它能把社区、社交、社聊融为一体,黏住更多用户,瞬间它就站在一个互联网时代**高的顶端,用社区超越了平台,用平台超越了产品,建立了**高的商业模式……当它拥有了数亿户忠诚用户之时,营利指日可待。

  钱世政:长期资金市场炒的是预期,因此,对市场上“互联网+”的概念,要学会独立思考和判断。这当中,看这些所谓的创新有没有逻辑性,很重要。**近有个段子,是说要把公共厕所打造成“互联网+生态科技”,因为它是“生态产业”,有环保概念;检验一下大小便,就是“医疗大健康”;再加个WiFi,就是“互联网+”。显然,这是属于只有故事而没有素质的概念。长期资金市场永远不缺概念,但是投资者一定要理性思考,不要盲目跟风。

  刘杰:“互联网+”的时代里,用户的需求是综合的,这时候对企业来说,改变传统的供应链思维很重要。企业应该树立构建一种生态体系的思维,通俗地讲,就是“一揽子”的服务模式。

  不过,需要出示“一揽子”服务的时候,问题又出现了:一个企业提供不了,没办法去做,所以紧接着出现了另外一种思维——“合作思维”。2013年下半年,马云、马化腾、马明哲合作成立了保险公司。“三马”原来相互之间是啥关系?竞争关系,现在共同成立保险公司,是将各自的资源整合起来,达到利益的**大化,从而构建一个适合客户的真实需求的生态体系。

  现在有很多公司都在讲转型,比如说苏宁就很典型。前些年苏宁做电子商务,转型很艰难,但是这一年多来做的就不同了。站在**终用户的角度,苏宁开展O2O,做线上线下同价,提高商品SKU的丰富度,包括金融服务等每个方面,全部都是“一揽子”型的,生态体系开始建立起来,转型方向把握就精准了,效果也就很明显。

  记者:在“互联网+”的环境下,您认为未来跨界兼并收购会慢慢的多,还是战略合作会慢慢的变多?

  钱世政:跨界兼并就像结婚,战略合作就像交朋友,哪个会比较多,取决于商业利益。

  跨界跨业肯定会推动产业的重组。哥伦比亚大学商学院教授麦克拉思在《竞争优势的终结》一文中指出,未来产业的概念会淡化,共享共赢才是互联网时代。企业应该打破产业概念下形成的市场区间和竞争屏障,打破自我设限,保持变“态”能力。互联网生态圈产生之时,企业应该有共享生态圈的意识,为“互联网+”加上一个引力场。

  记者:我们都说“站在风口上的猪会飞”,那么,哪些领域的“互联网+”**容易腾飞?

  一类是消费需求还没有真正满足的行业,或者通常所说有很多“痛点”、“心塞”的行业,比如说教育、医疗健康、汽车售后服务等。这一些行业市场需求巨大,但现有的服务还没有跟上,“互联网+”就有机会突破,这是**类会很快出来的领域。

  第二类,是整体不太景气的行业,比如今天的钢铁业。这一些行业由于产能过剩,各个企业都在追寻怎么来降低成本,寻找更好的市场发展机会,这就为“互联网+”的出现,提供了非常好的机会。

  第三类,是整个行业管理水平不高,产业比较分散,没有出现**品牌或**企业的行业,要靠互联网整合的力量,把产业链整合起来,“互联网+”有机会出现在这些领域。比如说那些面向农业生产的服务领域。农资行业的几大类产品均非常分散,面向农民综合服务的几乎没有。现在的农村结构和生产组织方式在发生根本性的变化,这对“互联网+”模式的三农服务企业是个绝好机会。又比如,面向生产和制造的服务业,如工业物流、MRO产品及其服务等,也有很大的机会。

  这里有个非常典型的例子,海尔,这是非常传统的家电企业,这几年无论是产值也好,净利润也好,都是以超过20%的速度在增长。在“互联网+”的过程中,海尔的组织、流程、业务、文化各个方面,包括内部运营机制方面都在尝试“互联网+”,这一切**终将把海尔变成一个平台,这个平台不是像阿里巴巴那样的,企业本身就已经是个平台,平台上面,有着**终的用户,有原材料提供商,有服务的提供商、设计技术创新者等,大家都共同在这平台上合作、协作,满足**终用户的需求。

  芮明杰:转型是有难度的,有很多障碍在面前。举个例子来讲,如果是全行业的亏损,大家产能都是过剩的,你做什么?转到哪里去?

  所以大家都在探讨,是不是可以投资一些新兴的产业,是不是可以“互联网+”一下——即把传统的产业改造一下,看看有没有机会,诸如此类。

  我个人认为,在今天,企业面前有三个重要的机遇:**就是制造业的转型升级机遇,这是因为我国的消费需求开始转型升级了,技术在发生巨大变化了,所以政府就有了“中国制造2025”发展计划。第二个机遇是“一带一路”,“一带一路”把中国经济与中亚、亚洲、欧洲经济联通起来,开拓了基础设施、产业发展等巨大的市场空间。第三是“互联网+”或“+互联网”,服务业、尤其是生产型服务业发展面临巨大机遇,因为无论从国际经验、还是我国产业结构动态演化的趋势来看,我国已经到了服务经济大规模发展的转折点。

  芮明杰:我们说“互联网+”或“+互联网”,这个“+”不是简单的相加、简单的叠加,实际上是一种融合,是融合之后的创新。这种创新将会给我们带来更多新业态、新模式甚至新产业。这就是为什么会在国家层面提出“互联网+”战略。

  黄丽华:政府可以主导并联合一些其他机构为市民提供公共服务,形成一些“互联网+公共服务”的服务平台。除此之外,政府**大的力量在于推动各类创新,尤其是面向“互联网+”的创新,大力营造鼓励创新的氛围,调整一些不合时宜的政策,推出一批鼓励创新的政策。

  当然,市场的事情应该让市场来做,在面向新兴产业的创新当中,政府的角色应该是起到推动作用,这是非常重要的。在这样一个推动过程当中,我个人觉得,政府也可以利用互联网的思维来做一些事情,包括提供各类鼓励创新人流沟通的环境,营造一些在线社区的平台,让更多的创新者、更多的企业能够比较便捷地了解政府的意愿、或者是了解政府所希望的方向,同时了解政府在提供哪些服务。

  另外,这个社区**重要的任务,是让有共同兴趣的人互动交流。因为只有一个社区里面大家都能够互动起来,这个社区未来才有可能持续发展。通过这些互动交流,信息、创意就会汇聚,而有了创意或主意,各种资源也就自然而然会被吸引过来。

  春秋航空的成长主要分为三个部分:**部分是前互联网航空B2B时代,第二部分是实现航空的B2C,第三个是航空互联网探索。

  春秋是一个土生土长的上海民营企业。上世纪80年代末,大多数人还在将电脑用来打字的时候,我们先后和交大等高校联系,**后找到了英国回来的工程师,历经两年时间开发了诺维网。当时我在春秋旅行社任联合体(分管全国四十多家分公司的管理部门)总经理和春秋旅行社国内组团部总经理,我们通过诺维网实现了B2B——包机分公司开始在网上卖票。诺维网的成功,使我们一下子发展了4000多家全国各地的旅行社代理,1994年,春秋旅游实现了国内旅游业**的目标。

  数据显示,1989-2005年,我们营业规模从0.14亿到28.9亿,翻了206倍。净利润从21万到6603万,是314倍。这是春秋**次开始使用信息技术来促进业务的发展。

  第二阶段,就是设立春秋航空的“华丽转身”。因为我前期做旅行社,然后做包机公司,**后再到航空。2004年,民航局批准春秋航空筹建的时候,董事长王正华就带领我在全球各地跑,跑了廉价航空的鼻祖——美西南航空,以及欧洲的瑞安、易捷等低成本航空公司,我发现这些公司都是用互联网B2C来销售机票,减少相关成本,所以从一开始,春秋就下决心搞互联网航空。我们从国有大航空公司请来的总经理认为,春秋自建销售系统是不可能的,春秋航空怎么可能做B2C?但我们一口气开发了从销售、到订座、到离港整个全过程的信息系统,至今仍然是国内**一家不进入中航信销售的航空公司,目前春秋航空机票销售的B2C占比是85%。因为这个原因,我们的票价比同行便宜30%-40%。但我们的单机利润在国内排名**。

  互联网的核心是什么?我觉得互联网的核心就是“利他主义”,让利别人。我们创造了“三高一低”——员工收入高、企业利润高、国家税收高、机票价格低的良性循环。这种良性循环,最终的原因之一,是春秋通过B2C为旅客、为社会、为员工创造了价值。我对互联网的核心认识,对内来说是“去中心化”,改变原来全服务公司金字塔的管理模式,提高管理效率;对客人来说,就是去代理、去中介,把票价降低,直接销售给我们的客人,让利给社会。

  第三阶段,是网络航空的初步探索。初步的想法就是往上走——做好大数据和云计算等;往下走,就是当今很流行的O2O模式。为黏住我们的客户,春秋尝试了很多做法,比如我们做各种主题航班,让旅客在万里高空不感觉无聊,同时春秋也提高了年轻、时尚、活泼的品牌形象,能够说是三方得利。

  2012年,春秋航空拿到了预付费牌照,现在正在申请第三方支付牌照,春秋的飞机正在做机上WiFi。这样,我们大家可以为旅客提供更多的服务,这就是线上和线下的结合。

  今年1月21日春秋航空上市,我认为这是我们新的起点、新的责任、新的征程。我们的股价从18.16元,连续11个涨停板,近期维持在130多元,市值也发生了很大的变化。

  下一步怎么做?**,我们已在做的就是买完机票之后,根据客人的需求向他推荐酒店、景点门票等。第二个已经在做的,是升级我们的积分卡服务,通过积分兑换,打造积分银行。第三部分,现在已经有一些医院、婚庆公司来找到春秋,希望能共享我们的客户资源,共同为春秋的客户提供更丰富的服务……春秋航空的“互联网+”,机会无穷。

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